人的資本経営を実装するためのグランドデザイン経営戦略から逆算する人事戦略の「グランドデザイン」

第1章で見てきたように、人的資本経営が現場で機能しない背景には、「理想と実務の断絶」「プロセスの分断」「投資対効果を測る視点の不在」という構造的な問題があります。では、それらを乗り越えるために、人事は何から設計し直すべきなのでしょうか。人的資本経営を真に機能させ、人事戦略を経営戦略に直結させるためには、現状の延長線上で考える思考回路を根本から変える必要があります。

多くの企業の人事部は、日々発生する欠員への補充、法改正に伴う場当たり的な就業規則の改定、あるいは現場の不満を解消するための単発的な研修実施といった「対処療法的」な業務に追われています。こうした事後処理中心の活動は、短期的には不可欠ですが、これだけを繰り返していても組織の持続的な成長、すなわち当社が提唱する「定着と成長」の実現には繋がりません。

さらに、人事戦略を機能不全に陥らせるもう一つの要因が、各プロセスが機能ごとに分断された「個別領域最適」です。この状況下では、採用・配置・評価・育成・労務がそれぞれ別の論理で運用され、前工程での期待や判断が次工程に引き継がれないという「プロセスの断絶」が起こります。以下は、その典型例です。

そこで必要となるのが、事業の「ありたい姿（未来の事業モデル）」を起点とし、そこから現在へとさかのぼる「バックキャスト」のアプローチです。5年後、10年後の自社に必要な組織・人材像をデータとして定義し、その実現のために、採用から評価、育成に至る各プロセスをどう一気通貫で繋ぎ直すべきか（＝バリューチェーンの再構築）を逆算して描くことが、グランドデザインの核心となります。

グランドデザインを具体化する核心は、未来の事業を実現するために必要な「人的要件」を、主観のみに頼らず、可能な限り客観的な指標（データ）として定義することにあります。

人の能力や適性のすべてを数値で表すことは容易ではありません。しかし、定義を曖昧なままにしておくと、採用や評価の現場で「なんとなく優秀」「自社に合いそう」といった個人の主観による判断が優先され、結果として組織全体でのミスマッチを引き起こします。このリスクを最小化するために、以下の3つの要素を「測定可能な状態」まで落とし込むことが不可欠です。

未来の事業推進を前提としたこれらの要件が「共通言語（データ）」として定義されて初めて、人事は「どのような人材を何名確保し、どのような成長支援を施すべきか」という問いに、経営戦略との整合性を持った根拠で答えられるようになります。そして次に必要なのが、その要件を事業の局面ごとに、どの指標で継続的に捉えるかを定めることです。

しかし、事業ライフステージごとに適切な人的資本KPIを定義しただけでは、変革は前に進みません。それらのKPIを継続的かつ正確に観測するためには、そもそも何を、どのタイミングで、誰が入力するのかという「インプット情報の設計」が不可欠です。人事を「事業成長を牽引する戦略的投資部門」へと変革するためには、データの「収集方法（インプット）」とその「精度」を厳密に設計しなければなりません。不正確なデータからは、誤った意思決定しか生まれないからです。

多くの企業において、人事データは断片的な「結果の集計（アウトプット）」に留まっています。しかし、バックキャストに基づいた変革を進めるためには、採用・配置・評価・育成といった各プロセスで、結果に至るまでの経緯を捉えるインプット情報の定義が不可欠です。

例えば、採用活動における辞退の真因や面接プロセスでの候補者の反応、配属後の立ち上がり状況、評価面談で確認された課題、育成施策の受講前後での行動変化といった「行動・状態データ」を正確に記録し、システムに蓄積していく必要があります。これらの事実に基づく正確なインプットがあって初めて、描いたグランドデザインと現状とのギャップを「対処療法」ではない論理的なアプローチで埋め、投資対効果を測定することが可能になります。

次章では、このように定義・蓄積されたインプットデータをもとに、採用から定着に至る人事プロセスをどのように一つの価値連鎖として捉え直し、どこに断絶やボトルネックがあるのかを「人事バリューチェーン」というフレームワークで診断していくべきかを詳述します。

→ 第3章：診断フレームワーク「人事バリューチェーン」による価値連鎖の再構築

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