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想い切りトーク Vol.020 後編

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変革するビジネスに対応する次世代の人材とは

取材日: 2017/02/09

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北澤
今後このような人材が必要、ということを全社員に伝えるにあたって、プロジェクトなど、具体的にとられた手法があれば教えてください。
北川
「SHINKA」プロジェクトというのをはじめました。「SHINKA」という標語を掲げて、自ら考え、自ら行動する社員の育成を図ることが目的です。「SHINKA」は様々な意味を持ちますが、その中で我々は、「進化:evolution」「深化:deepening」「新化:renewing」と、「真価:true value」「新価:new value」を、全社で共有しています。具体的には「SHINKA」リーダーをアサインして、アクションプランニングやワークショップを行って、上には、下からの声を上げていきながら、今後はこういうビジネスになるのでこういう人たちが必要なんです、ということを言い続けました。さらに進化する過程で、皆さんが答えを出すように仕掛けました。デザインされたものを「はいこれ」と渡すのではなく、答えは現場、現場で違ってもいいので、一緒になって答えを出しましょうというやり方をしました。そういう進化アクティビティーを下からボトムアップで行ったのが良かったのかと。このプロジェクトは今でも続けています。
北澤
「あなたはどうしますか」という問いかけ、つまり自分のあり方を問うということは非常に大事だと私も思います。一方で、実現出来る会社は珍しいですね。制度も変えられましたか?
北川
制度は大幅には変えられないんです。やはりグローバルカンパニーなので人事フレームワークはある程度決まっている。その中でジャパンテイストをどう入れていくか。その中でうまく日本に適用できるようにしていくのが私の一つ役割ですし、そこのバランス感覚を見るっていうのが、外資のHRDの醍醐味だと思っています。グローバルのポリシーは分かるけど、これをやると日本にとってどうだということをダイアログする。フランス人はダイアログが大好きなので、とにかくしゃべらないことが一番良くないんですね。何を考えているかをきちっと表現して。結論が出ないこともありますが、それでも分かり合ってくれるので、面白いなと思います。
北澤
業界全体が変革期を迎える中、これからのサノフィにとって重要な人物というのは、どんな人物ですか?
北川
市場の環境変化が激しいので、変化を自分で感じ取って、自分の現状を自分で打破できる人だと思います。自分で考えて自分を変えて、スキルを上げていけるような人。
北澤
なるほど。マネジメントよりもちょっとリーダーシップ寄りの。
北川
そうです。上から言われるのではなく、自分で考えて自分で行動を変えて行く。自分で必要なものは積極的に得ていける人ですね。
北澤
当事者意識があって、自分で変化に対して対応できるということですか?
北川
そのとおりです。あとは、ネットワーキングがすごく大事だと思います。それは社内だけではなくて、コミュニティーなどに自分からネットワーキングしていって、それをものにしていけるような人ですね。

MESSAGE『人』への好奇心を忘れない

北川 健二

北澤
社会的な変化が今起こってますが、御社の中でも人事的な変革への想いはありますか?例えば人事スタッフの方の変革など。
北川
人事スタッフの変革であれば、真っ先に思いつくのはグローバルへアクセスできることですね。そして自らを自己開示していくマインドセットが必要です。フランスの本社は日本の人事が何を考えているか知りたがっていますから。そして人事として、各領域での専門性を上げていくのはもちろんですが、やはり鋭いビジネス感覚が必要だと思います。自分がやっていることがビジネスにどうつながっていくかを考え、自分でPDCAを回し続けられるか。アウトソーサーにできないのはそこですし、アウトソースした業務をマネージする力も必要になってきます。一人ひとりがどんどんイニシアチブを取っていってほしいなと思います。
北澤
今後の人事パーソンはどうあるべきでしょうか。今までとこれからでは、ここを変えた方がいいなどありますか?
北川
一つ目は事業成長を実現できるビジネスパートナリングのスキルを全員が身に付け、ビジネス感覚を磨くこと。二つ目は個を超えたコラボレーションによって、チームで一つの良きものを出せる力をもっとつけていかないといけません。人事ってファンクションごとに分かれていますよね。ビジネスHR、タレントアクイジション、オペレーション…と。会社全体や人事全体のことを考えると、人事機能の限られた世界だけで生きていくのではなく、世界を広げてコラボレーションをしたうえで最善の策を考えられる力がないとなかなかいいものが出せない。そのマインドセットとスキルセットが必要です。
北澤
その統合力は、コミュニケーションかもしれませんし、対話力かもしれないですが、それはどうやって身に付けたらいいと思いますか。
北川
そこは気づいたときにリーダーやマネジャーが逐次フィードバックするしかない。私もHRでタウンホールミーティングをやったときは、表彰制度で、個を超えたコラボレーションによるプロジェクトと成果、そして部門からのフィードバックを取り上げました。そういうシンボリックなものをやっているのと、個人にフィードバックしていくという、両方をやっていかないとと思います。
北澤
どういうスキルを磨いておけばそこにいきやすいでしょうか?
北川
非常に一般的な話ですが、まずはコミュニケーションです。自分を理解してもらうより先に相手を理解するとか。あとは人事にとってではなく、何が本当にビジネスにいいんだろうかと考えるところから始まります。
北澤
ビジネスのことを勉強しないと駄目だよと。実体験としてビジネスの中に身を置いた、ビジネスパーソンであってほしい。
北川
そうですね。人事が楽になるからこういう答えです、ではいけません。私は10年しか携わっていなので、人事のスペシャリストと言うには短いかも知れません。ただ、ビジネスと統合する力という部分ではエキスパートだと自負しています。今後も、人事とビジネスをつないでいきたいと思っています。
北澤
最後に、世の中の人事パーソンに向けてメッセージをお願いします。
北川

北川 健二

奥が深くて、いくらでも底なしに学べる分野だと思うので、可能性を信じて常に学んでいってほしいです。これは知っています、これはできますという具合に、あまり自分をフィックスしないほうがいいと思います。100点が取れても、人事に求められているものの100点ではないのです。あとは、プロセス至上主義になるなということです。プロセスはやっぱりタレントや組織を活かすためにあるので、タレントレビューやタレントマネジメント、パフォーマンスマネジメントはプロセスで、常にプロセスの中には人がいるということを意識してほしい。人をプロットするのが仕事ではなくて、プロットしたあとにどうなっていくか。この人が何をやっていきたいのか、何が足らないのか、上司とどんな会話をしているのか。そこを見にいく力、つまり好奇心が大切なのです。そこからがスタートです。本当の人事の価値はそこから生まれ、目に見える成果につながっていくのです。
北澤
ありがとうございました。

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